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分享嘉宾：姜宏锋，优链学堂创始人、中国顶尖供应链管理实战导师。
责编 | 柒 排版 | 沐言
第 9386 篇深度好文：12203字 | 25分钟阅读
商业思维
笔记君说：
2026年，不仅仅是一个新的年份，它更是"十五五"规划的开局之年，是我们国家、企业乃至个人五年宏图的开启之日。在这个充满历史纵深感的时刻，我们相聚在第十届供应链跨年演讲，意义非凡。
在这样一个承前启后的特殊时刻，姜宏锋2026供应链跨年演讲以 "AI时代下经营增长与组织变革" 为核心，为行业奉上了一场兼具深度洞察与实战价值的公益大课。
一、新旧产业的碰撞与供应链的供需重构
1.经济周期下的产业分化：内卷与新生的双重奏
回顾姜宏锋老师过去几年跨年演讲的"预判"内容，分享了2022年"乌卡"时代的不确定性和2023年的经济下行周期，也见证了2024年的动能分化与2025年的供需减量出清。
站在2026年的新起点，姜宏锋老师对未来的预判是：这将是新老产业交替的关键五年。
2026-2030年的五年间，中国经济将呈现 "老产业内卷出清，新产业科创崛起" 的鲜明特征。
这一判断源于对供应链供需关系的深度洞察：
一方面，过去依赖野蛮增长的传统行业，将继续在"内卷"中承压前行。我们不得不面对一个现实：在高增长时代形成的"旧地图"已不再适用。
工程企业往往死于垫资与账期，其核心在于必须学会选对客户、控制风险；面向消费者的零售企业，最大的威胁是库存积压与现金流断裂。
因此提升周转率、降低仓库面积是生死攸关的指标；而面向企业的ToB公司，则深陷于客户一轮又一轮的低价招标泥潭，必须通过有效的降本和创新来突围。
另一方面，以AI为代表的"硬科技"新产业正肩负使命，强势崛起。这不仅是技术的革新，更是国家命运和企业命运的转折点。
AI正在从简单的工具演变为重构生产力的核心。
AI+场景：如AI+汽车、AI+医疗、AI+酒店，正在催生新的巨无霸企业；
AI+物：从AI眼镜到AI台灯，意味着所有产品都值得用AI重新做一遍。
2.案例启示：不是行业不行，是企业不行
但悲观的行业中总有乐观的企业，福州餐饮品牌朱富贵的出圈案例为传统行业提供了破局范本。
元旦当天排号超过1600桌，高峰时需排队近一小时，其火爆背后并非偶然，而是对价值链的彻底重构。
它通过极致质价比将高端食材平民化，利用多色盘定价体系简化消费决策；
通过极致供应链优势实现源头直采和可视化，让顾客现场挑选活鲜，建立了信任护城河；
同时，它提供了丰富SKU和"一人一锅"的便捷体验，覆盖了广泛的消费场景。
更重要的是，它营造了"市井烟火气"的情绪价值，并通过精准的公域、私域、社群运营锁定了客户。
这个案例深刻地启示我们：可能不是行业不行了，而是企业不行。
只要敢于从客户价值出发，重构产品、价值链、供应链和营销模式，即便在悲观的行业大环境下，依然能创造"乐观的企业"奇迹。
同样，在餐饮出海的浪潮中，麻辣烫在欧美市场的成功也印证了这一点——利用国内成熟的供应链优势，在海外实现高客单价和高利润，这是中国产业链优势的"降维打击"。
3.资产价值的重构：从重资产依赖到组织能力升级
在产业分化的背景下，资产价值的逻辑也正在发生根本性变化。
姜宏锋老师指出，未来五年，工厂、房车、学历等传统 "重资产" 将持续贬值，而企业的组织能力与个人的核心技能将成为最具升值潜力的 "无形资产"。
而对于新产业而言，"出生即富贵" 的科创企业则需要把握 "AI+硬科技" 的时代红利。
我们中国现在在投资领域，未来很有可能不是往铁公鸡上去投，而是往AI的大基建上去投。所以怎么去抓住AI大基建里的机遇？
AI大基建最核心的是三个东西，一个叫算力，一个叫存储，一个叫能源电力。
这三者都会派生出来非常大的一个拉动的能力，所以这三者之间的供应链将会需求被拉动，这股浪潮直接冲击着供应链的最上游，导致关键器件与瓶颈材料面临涨价与断供的双重压力。
一个典型的信号是铜价的攀升，因为算力与电力的刚需，铜价上涨已传导至电缆及各类电器成本。
因此，我们对2026年的核心预判是：过去那种"一降再降"的舒适期已结束，取而代之的将是宏观与行业共振的 "涨声一片" 。
面对这一严峻形势，我们给各位企业家和供应链管理者一个至关重要的建议：必须设立专人盯紧行情，提前预判、提前布局，并在企业内部建立快速决策机制，否则将错失应对窗口。
但危与机往往并存，这种涨价断供的表象之下，实则蕴藏着巨大的投资机遇与产业新机。
如果您的企业能顺势而为，主动加入或挂钩这些被AI驱动的高景气赛道，就能借势起飞，成为未来五年发展的弄潮儿。
二、在剧变时代
用敏捷组织作战力，穿越周期
看清了2026年的外部趋势，我们就要向内看。现在摆在我们面前最残酷的现实是：世界已经变了，但很多企业的组织还活在昨天。
我们手握着工业时代的"旧地图"，却想在数字时代的"新海洋"里航行。
结果就是，老板焦虑得睡不着，管理层忙得团团转，员工累得半死却不知道忙了啥，最后企业还是一地鸡毛。这种 "内耗型组织" 是当下最大的浪费。
你是否也面临着这样的困境：预测永远不准，计划赶不上变化，仓库里堆满了滞销品却又时常缺货，客户怨声载道，供应商货款拖欠，利润率薄如刀片。我们经常开会、加班、扯皮、抱怨，却解决不了根本问题。
如何破局？唯一的出路是：打造"敏捷组织作战力"。
1.启动变革：向"自满"宣战，用"科特8步法"重塑组织
首先，要向组织传递紧迫感，打破团队的自满情绪，让大家意识到"船在漏水"；
其次，组建一支有信誉、乐于变革的领导团队，形成清晰的战略愿景，并反复沟通。
在执行层面，要授权员工，清除那些阻碍变革的繁琐制度（例如不计成本的"货比三家"），并善于积累短期胜利，以此建立信心，推动更深层次的变革，最终将变革融入企业文化。
2.战略聚焦：从"盲目创新"到"舍九取一"
很多时候，企业觉得不行，并不是组织能力不行，而是战略出了问题。
在经济下行期，做无节制的多元化、乱投资，无异于自杀。我们要做的是 "舍九取一" ，极度聚焦。深度，才是这个时代的红利。
我们见过太多科创企业，老板是个技术狂人，天天搞创新，接的都是"一"，永远没有后面的"零"。
产品SKU一大堆，团队疲于奔命，但做完了"一"之后，无法实现低成本、高质量的复制，守不住成果。这叫 "多子多孙多烦恼" 。
真正的战略是：选取最具价值、增长潜力最大的那一个业务，集中优势兵力，用组织能力把它快速复制、放大，挖深护城河。
能力强就是门，能力弱就是坎。我们要把战略战术和组织能力紧密咬合，打穿、打透，才能实现目标。
3.敏捷组织的构建：目标、战略与组织能力的三角协同
要打破组织内耗，构建敏捷作战力，姜宏锋老师提出需遵循 "目标 - 战略 - 组织能力" 的三角协同逻辑。
首先，企业需明确 "更高的目标"—— 是聚焦 "多快好省独值" 中的哪两个核心诉求，是针对稳定型产品采取精益路线，还是针对创新型产品采取敏捷路线。
目标的清晰性是组织协同的前提，若企业目标模糊，各部门将陷入各说各话、各做各事的混乱局面。
2026年，我们的投资方向必须改变。重资产（如仓库、工厂）在贬值，我们要做的是精炼重资产，重仓软实力。
组织能力的建设，是一个 "铁三角" ：
人才（找人）：对于高速发展期的企业，找人是创始人的第一要务。培养人是来不及的，必须不惜代价挖到最顶尖的、最合适的人。如果你只干一件事，那就应该是找人。
机制（流程）：人找来了，要有发挥的舞台。建立好的流程和体系，清除官僚主义，让人才的潜能爆发出来。
文化（氛围）：人和机制解决的是"聪明度"，而文化解决的是"健康度"。我们要建立一种开放、信任、不内耗的文化，让大家为了共同的目标而战，而不是在办公室政治里消耗能量。
4.价值链协同：打破"部门墙"，向华为学什么？
这是供应链人最关心的部分。传统企业最大的痛点是：只有销售在面对客户。研发和供应链躲在后面，不关心客户痛点，甚至销售还会"假传圣旨"。
我们必须打破这种"部门墙"，建立研发、销售、供应链的铁三角协同：
销售+ 研发 = 满足客户需求
销售+供应链 = 交付快、库存合理
研发+供应链 = 质量好、成本优
如何落地？向华为学"战略对齐"：
华为之所以能穿越周期，就是因为它做到了市场战略、产品战略和供应链战略的高度咬合。
早期（活下去）：红海竞争，成本为王。供应链策略是"成本导向，频繁换供应商"。
中期（上高端）：推P系列、Mate系列，要求上市快。供应链策略变为"阳光采购，供方分层，选型向主流汇聚"。
后期（技术领先）：要求技术领先、交付快。供应链策略升级为"供应商早期介入、联合开发、战略合作"。
危机期（生存）：面对断供风险，推进国产化，构建供应链生态，甚至用资本手段投资供应链伙伴。
反思一下，我们的企业是不是各说各话？市场部喊着要抢占份额，研发部闭门造车，供应链部只顾着压价，结果战略脱节，互相拉胯。
2026年，是躬身入局的一年。面对内卷和变革，我们不能只做旁观者。
让我们用敏捷组织应对不确定性，用战略聚焦穿透迷雾，用价值链协同创造客户价值。这不仅是预案，更是我们活下去、并且活得好的唯一路径。
三、供应链设计
从救火队到利润中心的跨越
1.生死抉择：供应链的两种战略路径
在做任何规划之前，我们必须先回答一个"灵魂拷问"：我们公司现在是要"做大"还是"做强"？
这不仅是老板的决策，更是供应链布局的起点。很多企业的混乱，源于在做大的阶段去抠做强的细节，或者在做强的阶段盲目铺做大的摊子。
要做大（抢占市场）：如果你身处蓝海，核心任务是产能规划。
这时候，供应链必须像一盘棋一样灵活，核心诉求是快。你需要解决的是产能不足的问题，通过敏捷的供应链路径迅速占领市场。
要做强（深耕利润）：如果你身处红海，核心任务是精兵简政。
这时候，供应链必须追求省。你需要精简供应商队伍，优化流程，通过精益路径来挤压利润。
别再用一套标准管理所有业务了！建议您将工厂或产线进行战略拆解：
一部分专门负责大批量、低成本（以省为主），另一部分专门负责多品种、小批量（以快为主）。混在一起搞，只会导致大家都慢，成本还下不来。
2.流程与组织的"鸡生蛋"问题：先有流程，再造组织
很多企业在架构调整上陷入了死循环：是先改组织架构，还是先改流程？
姜宏锋老师给出了明确的答案：先做流程，再做组织架构，最后上IT系统。
流程型组织：流程是创造价值的步骤。如果先砍掉无效的流程，你会发现很多臃肿的组织架构其实根本不需要存在。
IT是工具，不是目的：很多企业盲目上系统，结果是用IT系统固化了低效的流程。正确的逻辑是：有了高效的流程和匹配的组织，最后才用IT技术去固化和放大人的能力。
如果你的企业还在为了"谁归谁管"而天天开会扯皮，说明你可能拿错了地图。请先审视流程，看它是否在为客户创造价值，而不是为了管理者的方便。
3.人才与组织：告别"孤狼"，打造能打仗的团队
在2026年的激烈竞争中，供应链的较量早已不是单兵作战的能力比拼，而是团队体系的竞争。
然而，我们常常看到一种令人痛心的景象：管理者自己能力强得像"救火队长"，天天出差去处理危机，而身后的团队却像一盘散沙，这不仅是管理的失职，更是对组织资源的巨大浪费。
我们必须确立一条铁律：如果你没有培养出接班人，你就没有资格升职。
优秀的管理者绝不能做独来独往的"孤狼"，而要成为团队的"灯塔"。
你的成功不应仅仅建立在个人业绩上，更要看你是否建立了部门的绩效体系，是否把身边的每一个人赋能成了独当一面的战将。人才培养不是人力资源部门的兼职，而是每一位管理者的天职。
拒绝模糊评价：用"能力画像"与"平衡轮"精准定位短板。
很多企业在评价员工时，往往流于形式，导致员工不知道往哪里努力，管理者也不知道如何辅导。这种模糊的管理，是对员工职业生涯的不负责任。
我们要推行精准管理。
首先，要为每个岗位绘制清晰的能力画像。
一个优秀的采购人员，不仅要懂谈判，必须具备品类管理、成本分析、跨部门协同等具体硬技能。
其次，引入平衡轮工具进行自我评估与360度反馈。
让员工直观地看到，自己在技术专业度上是8分还是3分，在沟通协作上是否存在致命短板。当一个人清晰地看见了自己的盲区，成长的内驱力才会真正被激发。
此外，2026年，我们要拥抱AI，做会用AI的人。很多人担心AI会取代人类，但事实是，AI不会替代人，但会用AI的人一定会替代不会用AI的人。
对于供应链的战略采购人员而言，AI不是对手，而是最强大的"外脑"。
不要再把宝贵的时间浪费在低效的重复劳动上，比如整理数据、撰写基础报告。我们要学会利用AI工具，让它帮我们做市场行情分析、写品类报告、甚至提供谈判策略建议。
未来的供应链精英，是那种能够驾驭AI，把更多精力投入到高价值的人机协同、战略谈判和生态构建中去的人。只有拥抱变化，我们才能在AI的浪潮中，不仅生存下来，更能乘风破浪。
4.案例拆解：某集团采购中心为例，规划"年度十大要事"
姜宏锋老师强调了一个落地的工具——"年度十大要事"。
不要把2026年的规划写成厚厚的一本书，没人看，也没人执行。请供应链负责人召集团队，用两天时间，只讨论出十件最重要的事。
这不仅仅是一个任务清单，而是企业的作战地图。
这十件事，必须是从我们的组织架构中自然生长出来的，每一件事背后，都必须有清晰的表单、具体的流程以及明确的负责人。
无论是以客户为中心的价值链重构，还是AI技术在供应链中的实际落地，所有的宏大愿景，都要浓缩在这十件实实在在的大事里。
有了地图，就要开始行军。以我们辅导的一家集团采购中心为例，面对分子公司各自为政的混乱局面，他们是如何一步步把管理权收上来，并赢得话语权的呢？
这一切始于"定性与定位"。我们首先要回答我是谁：我们的愿景是行业领先，使命是价值创造，而定位则是一个职能中心，管理部门，而非单纯的业务执行部门。
定位清晰后，就要"打小胜仗"来立威信。我们推行了"铁三角协同降本"，采购拉着研发，带上质量或财务，先啃下几个协同降本的硬骨头，让所有人尝到甜头。
紧接着，我们举办了"品类策略大赛"，让团队带着战果上台PK，邀请CEO做评委。
当老板亲眼看到供应链带来的真金白银的价值时，采购部门不仅赢得了尊重，甚至实现了薪资调整，向研发部门看齐。
到了2026年，我们面临的挑战更加复杂。在行情博弈上，面对大宗物料的波动，我们不能再被动挨打，必须推行战略采购，建立客户、企业、供应商"三方均摊"的风险共担机制。
而在"技术破局"上，单纯的压价已经触及天花板，我们必须联合研发，死磕"新材料、新技术、新工艺"，用技术的颠覆性替代来应对原材料的上涨，这才是降本的终极手段。
随着企业的壮大，供应链的战场必然从国内延伸至全球。但在这里，我要给大家泼一盆冷水，也是一盆醒脑的水："中国供应商是全世界最卷、也是效率最高的"。
当我们走向越南、印度甚至欧美，会发现一个扎心的现实：当地的法律和文化根本不支持我们这种卷的模式，甚至周末想约员工来办公室都可能违法。
因此，我们的全球化策略不能盲目。更现实的路径是"中国供应链+海外组装"，利用中国供应链的深度和效率，去管控海外的合规风险和文化差异。
最终，我们要回归到"供应商资源池"的动态管理上。这不应是一份尘封的档案，而应是一个实时跳动的"仪表盘"。
我们要对供应商进行精准的分类管理：战略类深度绑定，杠杆类引入竞争，日常类标准化省心。
更重要的是，我们要建立优胜劣汰的机制，对于绩效差的供应商要有计划地淘汰，对于有潜力的则要投入资源去扶持发展。在淘汰或引入前，必须做足风险预控，避免简单的粗暴指令带来的供应链断裂。
2026年，供应链早已不是后台的支持部门，而是企业的利润中心和护城河。
从顶层设计的逻辑重构，到"十大要事"的落地执行，再到全球化生态的布局，这是一场从知道到做到的艰难跨越，每一步都需要我们用专业的思维去经营。
四、全链协同健康降本
从伪降本到真增效的实践路径
1.降本的核心认知：真降本 vs 伪降本
降本是企业永恒的主题，但 "年年降本，利润不增" 的现象在很多企业普遍存在。
姜宏锋老师指出，问题的根源在于 "伪降本"—— 以部门为单位的局部降本、缺乏策划的盲目降本、牺牲质量的低价降本、事后算账的模糊降本。
这种 "伪降本" 不仅无法提升企业整体利润，反而会导致部门内耗、供应链风险加剧、客户满意度下降等一系列问题。
例如某企业采购部门为了完成降本指标，引入低价供应商，导致产品质量问题频发，生产部门返工成本增加，销售部门客户投诉率上升，最终企业整体利润不升反降。
真降本的核心是聚焦关键、全链协同、聚焦客户价值、获得利润和优势。
首先，降本必须是全链条的协同行动，而非单个部门的独角戏。
研发部门负责通过模块化设计、材料替代等方式降低设计成本；
采购部门负责通过战略寻源、集中采购等方式降低采购成本；
生产部门负责通过精益生产、流程优化等方式降低制造成本；
物流部门负责通过路径优化、批量运输等方式降低物流成本；
财务部门则需全程参与降本项目，从前期策略认可到后期成果核算，确保降本的真实性与有效性。
其次，降本必须事前策划，企业应在年初制定明确的降本目标、策略与路径，而非年末 "拍脑袋" 报数字。
例如某企业通过 "目标成本倒推法"，基于客户需求与竞争格局设定产品目标成本，再将成本分解到研发、采购、生产等各个环节，确保降本行动的针对性与系统性。
再次，降本不能降质量，必须在保证产品品质与客户体验的前提下实现成本优化，否则将得不偿失。
最后，降本成果的核算必须清晰可衡量。
明确区分 "外部环境变化带来的成本下降"（如原材料价格下跌）与 "企业主观努力带来的降本"（如技术创新、流程优化），避免 "搭便车" 式的虚假降本。
2.降本成果核算：建立四大标准，终结"糊涂账"
为什么我们辛辛苦苦降了本，公司却不认？为什么财务算出的利润和业务报的降本额对不上？
根本原因在于，我们往往把"外部环境带来的降价"算成了自己的功劳，或者为了省钱牺牲了质量，最后导致客户投诉、隐性成本飙升。
要让降本成果经得起推敲，必须建立"四大硬标准"：
首先，降本必须是主观努力而非大环境使然。你必须能说清楚，这笔钱是通过你的创新、谈判或是流程优化省下来的，而不是因为原材料市场行情自然下跌。
其次，必须遵循PDCA逻辑。降本不能是"秋后算账"，必须在年初就有策划、有方案、有公司批准的预期目标。如果年末突然报个数，缺乏过程支撑，必然引发争议。
第三，也是最重要的，降本不能降质。很多采购为了完成指标，找来劣质供应商，结果导致生产返工、售后索赔，这种"低价高成本"的买卖是最大的浪费。降本要循序渐进，不能为了求快，一次性把高风险物料全给新供应商，导致全线崩盘。
最后，必须业财一体化。财务不能只坐在办公室审账，必须早期介入项目，审核策略、认可路径。只有财务点头的降本，才是真正的利润增加。
3.降本痛点诊断：研发为何成了降本的核心突破口
研发决定了80%的成本，但是很少有企业考核研发降本。采购希望研发配合降本的时候，同样也是困难重重！其实不是他们不想，而是他们陷入了"四无"困境。
首先，研发无压力。很多公司的降本指标只压给采购，研发置身事外，自然没有动力。
其次，研发无动力。因为他们发现，自己辛辛苦苦配合做的成本优化，一旦出问题要背锅，降本成功了功劳却是采购的。
更深层的是无能力。很多研发工程师只懂功能实现，不懂成本拆解，但出于职业尊严，他们往往不承认自己不会。
最后，也是最残酷的，研发"无资源"。他们的时间被无穷无尽的会议、跨部门沟通和重复试错消耗殆尽。当研发连画图的时间都不够时，哪有精力去搞成本优化？
这就是我们必须正视的现状：如果不解放研发，降本就是一句空话。
既然单点突破无效，我们就必须重构组织模式。解决方案就是建立"研发-采购-供应商"铁三角高效协同体系。
这不仅仅是三个部门坐在一起开会，而是要进行深度的"化学融合"。采购不能只做传声筒，必须主动向研发内部渗透。
最好的做法是让研发从采购自主选择（BP）深入研发一线，帮研发解决最头疼的"物料采购慢"、"会议多"等问题，以此获得研发对"物料聚焦"和"标准化"的支持。
当采购帮研发搭好敏捷供应链通道，研发才能腾出时间做真正有价值的设计优化。
而在这个三角中，财务扮演着"催化剂"的角色。通过将降本指标穿透到研发部门（建议背负60%-80%的降本指标），并通过经营分析会追踪物料承认进度，财务能有效打破流程卡点。
这种"你中有我，我中有你"的协同，才能让降本从秋后算账变为过程共创。
有了组织保障，具体的降本抓手在哪里？我们要跳出传统的"砍单价"思维，转向"技术降本"的深水区。这里有一套极具攻击力的方法论："一痛、三新、四减半"。
"一痛"，是指死磕客户的核心痛点。
谁先解决了行业里最痛的那个问题，谁就掌握了定价权，这种竞争优势带来的利润远超简单的成本削减。
"三新"，则是紧盯新材料、新技术、新工艺。
比如用改性塑料替代金属结构件，这种颠覆性创新往往能带来20%甚至更高的成本降幅，是摆脱同质化竞争的唯一出路。
最后是"四减半"，这是对产品设计的极致追求：重量减半、体积减半、零部件数量减半、综合成本减半。
通过减少零部件数量，不仅能直接降低物料成本，还能连带减少库存、降低质量风险、提升装配效率。
各位伙伴，这才是2026年我们供应链人应该追求的"硬核降本"。
4.降本的五大障碍与突破路径
姜宏锋老师将采购降本的五大障碍形象地概括为 "贪嗔痴慢疑"：
贪表现为追求短期利益，牺牲长期合作；
嗔表现为部门间各自为营，缺乏协同；
痴表现为对降本认知不足，认为降本就是降价；
慢表现为专业度不足，又不自知、不学习；
疑表现为对供应商缺乏信任，沟通成本高企。
要突破这些障碍，企业需从 "阳光关、协同关、认知关、专业关、激励关" 五个维度构建降本保障体系。
5.降本增效"真"逻辑：科学降本五大方法，破解无效博弈，激活全员狼性
① 从砍利润到挖潜总成本
当我们谈论降本时，我们必须首先拿出一张清晰的"降本地图"。我们不能只盯着财务报表上的那几个数字，而是要深入到每一个品类的细节中去。
我们需要将BOM支出里的所有品类，按照支出金额或风险程度，清晰地划分为A类、B类和C类。
这不仅仅是简单的分类，而是要搞清楚我们的钱究竟花到了哪里，每一个物料编码背后代表着怎样的支出占比。
但这只是第一步，这只是看到了"看得见的成本"，即供应商的报价，也就是产品成本加上供应商的利润。真正的降本高手，看得更远。
我们必须意识到，报价之外，还隐藏着巨大的"隐性成本"——那些看不见的质量返工损失、库存积压的资金占用、物流搬运的浪费，甚至是内部沟通的内耗和腐败损失。
我们以往的商务降本，往往只盯着供应商那点微薄的利润去砍，这其实是极其不健康的，因为供应商的利润是有限的。
但客户不愿意买单的"浪费"却是无限的。所谓的健康降本，是在保持供应商合理利润的前提下，联手把供应链的总成本降下来。
② 运用"三讲"原则与"三集中一勾引"的实战策略
在目前的经济下行周期，很多企业的采购行为变得有些"变形"，甚至干了一些不太符合商业伦理的事情。我们常常看到"拍脑袋"定指标。
比如不看历史数据分析，直接要求今年降价10%，这种做法缺乏科学依据，导致明年必须定12%，把双方都逼入死胡同。
更普遍的是"无效博弈"：你砍我一刀，我就在报价里加30%的水分让你砍，这种猫鼠游戏浪费了大量供应链的信任和时间资源。
要打破这种僵局，我们必须回归商业的本质，遵循"三讲原则"：讲数据、讲逻辑、讲道理。
我们必须拿出历史价格走势图、行业基准和Should Cost模型，用数据说话；我们要有清晰的逻辑架构，阐明目标背后的深层考量；
我们要讲道理，追求合作共赢，而不是把风险全部转嫁给供应商。具体到战术层面，我们要推行"三集中一勾引"。
所谓"三集中"，就是时间上的集中，不要见着需求就招标，要积少成多以量换价；
空间上的集中，把分子公司、不同部门的量整合起来一次谈完；
物料的集中，通过标准化做大单一物料的量，既给供应商减负，也增强我们的议价权。
而"一勾引"则是要在询价函和合作文件中设计出让供应商心动的要素，让他们主动愿意配合我们，而不是被迫配合。
③"三破"策略与第一性原理的落地应用
要想商务降本真正取得突破性效果，必须引发供方之间的竞争，这就是我们所说的"三破"。
第一破独，很多所谓的独家供应商，其实是由于客户指定或信息不对称造成的，我们要核实这到底是真指定还是"假托圣旨"，坚决打破独家垄断；
第二破圈，有些供应商形成了价格联盟或垄断圈子，互相通气，我们必须打破这个圈子，让他们互相竞争；
第三破瓶颈，针对产能受限的核心原材料，我们要往上游走，提前锁定产能，甚至建立自己的基地，这是必赢之战，一旦破局，成本降幅可达20%-30%以上。
除了商务谈判，我们还要向特斯拉和丰田学习"第一性原理"，不断拷问流程的本质。
比如在长沙的一个顾问企业，他们为叉车备件降本头疼不已。
我们通过追问：买备件的目的是什么？是为了设备不坏。叉车的目的是什么？是为了移动货物。既然如此，为什么不直接买"移动服务"？
最终他们把叉车、备件、流程打包卖给租赁公司再租回来，结果物料编码大幅减少，备件库、安装维修流程全部消失，这就是流程降本的巨大威力。
④ 管理基石与激励机制："三定"逻辑与"721"分配法
企业的采购管理，如果简化到极致，其实只管三件事，我们称之为"三定"。
第一定商，必须基于需求拆解供应商的能力画像，讲清楚为什么选A不选B，不能凭感觉；
第二定价，必须建立Should Cost模型，算清楚产品到底应该值多少钱，成本构成为何；
第三订单，必须建立基于绩效的动态调整逻辑，如果供应商质量差、交付慢，订单份额就应该减少，而不是因为"以前就是给他下的"所以现在还给。
这"三定"是采购管理的基石。而在这一切执行的背后，最核心的驱动力是"人"。
我们推行降本，必须配套"721"激励分配法，这是投资，不是成本。在一个降本项目中，贡献最大的执行者拿70%，组织者拿20%，参与者拿10%。
这种按贡献度分钱的机制，要覆盖整个链条，包括研发、生产、财务，让贡献者名利双收，才能真正激发团队的狼性，实现全链条的高效协同和真降本、真增效。
⑤ 生产强基：用"工业工程"思维重塑一线战斗力
在流程降本的版图中，生产体系的优化绝非简单的加班加点，而是一场基于IPO模型的系统性变革，即输入（人机料法环）决定输出（质量、成本、交期、安全、士气和利润）。
当前中国民营企业最致命的短板，在于现场缺乏IE能力，也就是工业工程能力。
我们必须清醒地认识到，依靠单个"空降兵"往往水土不服，最有效的策略是"整片移植"，引进一个具备成熟经验的小团队作为火种，让他们在内部互为支撑，从而快速复制精益改善的经验。
真正的降本发生在现场，而现场的核心在于班组长。我们要赋予班组长"工作改善"的武器，通过删除、合并、重组和简化来剔除浪费；
同时提升他们的"工作指导"能力以快速带新人，以及"工作关系"能力以管理好个性张扬的00后员工。
当我们的班组长不仅能管好自己的产线，还能带着这张"能力地图"去辅导那些成本最高的供应商时，整个供应链的效率才会发生质的飞跃。
⑥ 质量即成本：用金钱思维终结"差不多"文化
在降本增效的过程中，最大的陷阱莫过于牺牲质量换取低价。我们必须引入"质量成本"的概念，用金钱来衡量一切质量活动。
很多时候，管理者为了省下一块钱的预防成本，最终会在客户端付出一千块钱的外部失败成本，三鹿奶粉的倒塌就是最惨痛的教训。
要打破"检验合格就是好质量"的误区，必须推行质量管理三部曲：质量策划、质量控制、质量改进。
其中，策划是重中之重，必须在产品诞生前就通过APQP识别出所有的失效模式；控制则是要严抓4M变动（人机料法环的变更），任何一处变动都必须有专人跟踪，否则生产过程必然失控。
我们要把质量关口前移，从依赖事后检验转向事前预防，因为解决一个问题的最好时机，永远是在它发生之前。
⑦ 质量生根：差异化管控与"Q1"质量文化的植入
面对成百上千的供应商，试图用一套标准去管理所有对象是愚蠢的，我们必须实施"全链质量管理"的差异化策略。
将供应商分为A、B两类，A类战略供应商必须具备实验室管理、形式实验等全套能力，并严格执行缺陷列表和控制计划；而B类普通供应商则可酌情简化，只需满足基本的出货标准即可。
这种分类管理不仅节省了管理资源，还能集中火力攻克关键环节。然而，制度再完善，若没有文化支撑也只是空中楼阁。
我们借鉴日企经验，推行"Q1质量管理体系"，要求全员——从高管到新员工，必须背诵质量文化小册子。
新员工入职就像一张白纸，必须第一时间植入"第一次就把事情做对"的基因；
而让管理干部亲自授课，不是为了教别人，而是为了"教学相长"，让他们在讲解中自己先信，进而带动整个组织质量意识的觉醒。
⑧ 流程降本：从第一性原理到落地闭环
真正的流程降本，需要我们运用第一性原理去拷问每一个习以为常的环节。
比如企业拥有叉车的目的是"移动货物"，而非"拥有叉车"。如果按照这个逻辑，完全可以将叉车、备件甚至维修人员全部打包给租赁公司，我们只购买"搬运服务"。
这种模式不仅大幅减少了物料编码和库存，更将固定资产变成了可变成本，这才是降本的高阶境界。
⑨ 共享共建降本：从单边博弈到价值共创
共享共建降本的核心是 "生态协同，价值共创"，通过与供应商、客户、合作伙伴共享资源、共建能力，实现成本的整体优化。
例如企业与供应商共享成本模型与数据，帮助供应商优化生产流程、降低成本，进而分享降本收益；与客户协同优化产品设计，减少不必要的功能与成本；与同行企业联合采购非核心物料，形成规模优势。
然而，再好的策略如果没有激励机制作为燃料，最终都会熄火。
我们必须摒弃降本后不兑现的短视行为，推行"721分配原则"：降本收益的70%给执行者，20%给组织者，10%给参与者。
让每一个员工都成为降本的主角，在实现企业增效的同时，也让贡献者名利双收，这才是可持续发展的硬道理。
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